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              直覺是決策的雷達(第1頁)

              時間:2016-10-08 11:24:09 來源:品牌建設 閱讀量: 作者:豪禾品牌咨詢

                人在做決策時常常傾向于依賴直覺,因為這更加簡單、快速,然而企業家在做決策時,需要在直覺和數據 中掌握一種平衡的藝術。Hay(合益)集團東北亞區總裁陳瑋認為,直覺是一種雷達,越成功的領導人,其雷達預 警體系越敏銳,精確度越高,而數據則是更加精確地去幫助他做出判斷。因此,領導人需要在直覺和數據之間取得 平衡。正略鈞策管理咨詢合伙人王 丹青也指出,成功的中國民營企業家能隨大勢、做大事,能憑直覺成功把握到時 代的脈絡,而數據則用于提升企業的精益化管理。不過,也有人認為決策不能過度依賴企業家個人直覺。上海博大 企業(集團)有限公司總裁孫紅提出,領導人做決策時如果能遵從企業規章制度、國家法律法規和國際法以及道德 這三個層面的價值體系和規范,應該就沒有什么問題。Teradata天睿公司專業服務副總經理錢立強則進一步分析, 數據還能幫助領導人去發現一些決策的時機、機會,也就是發現商機,這種決策模式能延伸到為客戶甚至客戶的客 戶來做決策。

                直覺看方向,數據管經營

                就你們的個人觀察而言,中國企業家在做決策時候,偏好依賴直覺,還是偏好依賴數據?

                陳瑋:領導人有兩種極端,一種是數據派,對數據有饑餓感、焦慮感,好像沒有數據就無法做出決策;另 一個極端是拍腦袋型,而大部分領導人都是在這兩個極端中游移。

                Hay(合益)集團的研究表明,在收集和處理信息的過程中,不同人有不同風格。有的人是行動型,他們的 口號是Just do it或者摸著石頭過河,在做決策時更多憑直覺,好處就是速度快;與之相對的是思考型,這樣的人 在做決策時需要模型和很多數據來支撐,謀定而后動,三思而后行;另外還有發散型和聚焦型。根據我們的研究數 據來看,行動型的人對市場很敏感,對機會很敏銳,判斷力非常準。中國不少民營企業家多為行動型,因此,過去 幾十年來,中國民營企業發展迅速。

                但是現在對于中國企業而言,已經到了另一個階段—業務越來越復雜,顯而易見的事情越來越少,水太深 而摸不到石頭,這就需要數據來為領導人的決策做支撐。

                王 丹青:中國企業家并沒有太多地偏向哪一方,這需要從不同維度來看。在進行方向性的戰略決策時,企 業一把手靠直覺,戰略總是跨越時間和空間的直覺和判斷;數據則用于企業管理經營、業務層面上,對于提升企業 的效益、自身經營水平更重要。

                中國改革開放的三十年是一個大變革的時代,是需要企業家能夠隨大勢、做大事的階段,像諸多成功的民 營企業家,都從很小的生意起家,但是其掌舵人一步步沿著產業鏈逐步向上游邁進或者逐步進行多元化擴張,都是 較好地把握住了我國經濟發展的脈搏,無論是本世紀初的重化工業進程,還是房地產的蓬勃發展,甚至也包括每輪 宏觀調控的未雨綢繆。這些優秀的民營企業家,正是通過這些“超脫于常人”的敏銳嗅覺,鑄就了其當下的商業版 圖。

                錢立強:從我們的觀察來看,中國企業家并不完全靠直覺。很多企業CEO可能原來靠直覺做決策,一旦看了 咨詢顧問提供的數據分析報告,可作為有效決策的基礎,就會每年甚至每月甚至更及時地需要數據分析報告。這已 經是一個巨大的變化趨勢,數據決策在中國企業已經越來越普遍。

                在什么樣的情況下決策者需要依賴直覺做決策,在什么樣的情況下決策者又需要依賴數據?

                陳瑋:直覺是一種雷達,越成功的領導人,其雷達預警體系越敏銳,精確度越高。雷達捕捉到的是噪聲, 信號都被淹沒在其中,好的雷達預警體系能在噪聲中抓到真正有用的信號,去偽存真,從而產生直覺判斷。

                這種雷達預警體系分為對外和對內,對外包括對消費者、市場和競爭等的判斷,比如從客戶偏好的趨勢性 變化中見微知著;對內包括員工的價值觀、士氣、能力、有效性等狀況。

                我們的研究發現,現階段中國企業領導人比較弱的地方在于后者。

                任何一家公司要知己知彼、百戰百勝,領導人就要具備對外和對內的兩個雷達預警體系,而數據則是更加 精確地去幫助他做出這樣的判斷。比如,有的企業領導人感覺員工士氣不高,而像我們這樣的咨詢公司就可以將員 工士氣的高低進行量化,提供類似士氣指數等相應的數據。對于領導人而言,最重要的是要在直覺和數據分析之間 取得平衡,這是不容易把握的。

                孫紅:對我個人而言,在涉及到企業戰略和戰術性問題上,需要數據來做參考分析,但在比較要求“人性 化”問題上,比如員工職業生涯規劃、集團公關活動等,直覺的權衡會更多些。至于直覺和數據兩者的運用比例, 這其實與你所在的行業、崗位都有關,不同層面的管理者做決策時候參考的比例也不一樣。而且這還與個人的職業 成長有關聯。假如一個人在一個行業或者一個產品包裝設計崗位上沉淀十年二十年的話,那么做決策時候,使用直覺和數據的參 照比例與行業新人相比是有所不同的。

                錢立強:其實蘋果的iPhone就是一個例子。大家都說喬布斯憑直覺設計了iPhone,他把自己關在屋子里冥 思苦想的是客戶體驗,這是數據無法給到的。但是蘋果一開始賣iPhone,就在BBS上下載數據,想知道網民究竟在 談論什么,結果發現大家除了談價格,還在說手機天線問題,蘋果據此迅速做出反應,讓iPhone更加完美。

                此外,領導人是不能事先透露自己的決策意圖,否則拿到的分析方案會去有意平衡你的意圖,這樣的數據 是無法有益于你做決策的。我要強調的是,對于數據分析的成果,領導人是要靠直覺去發現其中一些東西。比如你 有三個方案要比較,那就要靠直覺來推理哪些數據是可信或者不可信的,從而發現方案的缺陷及其存在的原因。

                王 丹青:把握企業方向的人,要看直覺和方向感;而企業中層和底層,多為執行層面,就更多需要數據。 這兩者是相輔相成的,需要把握的最核心價值就是,直覺是對方向的把握,數據是對事情的分析。比如某些大型企 業的發展戰略或者國際化擴展的發展思路,這些大的方向與大的目標一般都是由企業的掌舵人靠自身嗅覺與直覺制 定,但是具體到收購哪家企業、怎么收購,就需要管理團隊去做分析,做標桿研究。

                用數據來避免領導者的非理性直覺

                曾經有調查顯示中國企業 CEO偏好直覺決策,然而經過幾十年的發展,中國企業面臨的經濟環境已經發生 了變化,尤其是民營企業在完成了企業早期的超常規的快速發展后進入規范發展階段,決策者在決策時的依據是否 也要隨之而變呢?

                陳瑋:中國企業家要完成以下幾個轉變,第一要從過去更多依賴直覺轉變到直覺加數據分析:第二是要從 過去更加關注外部的數據和直覺,轉向內外部數據和直覺相平衡:第三是要從完全依賴個人決策判斷向個人加團隊 判斷相平衡的轉變。

                王 丹青:企業在快速爬坡的發展階段,需要更依賴直覺,當企業平穩發展時,需要用數據做精益化管理。 隨著中國經濟逐步規范化,企業精益管理的提升,數據就更加重要了?;蛘哒f,隨著企業家和團隊的形成,直覺和 數據逐步分拆了。比如柳傳志還是靠直覺去思考企業的戰略,但是背后有職業經理人團隊,他們的目標是提升企業 的經營效益,要靠數據說話。此外,中國民營企業在進行多元化發展時,自己內部沒有很深的數據分析,又沒有對 外部市場進行數據分析,這就會面臨很大風險。真正好的領導人,其直覺決策都是主動思考、主動獲取數據后所做 出的。

                錢立強:我也接觸過很多大型以及中小型企業,一個強烈的感觸是他們都有迫切的愿望,希望在企業內部 建立基于數據分析的決策系統。這個過程有的企業走得快,有的走得慢。我也經常會聽見有些企業領導人說自己拍 腦袋做決策,是由于拿不到一些數據,沒有辦法;有時他拿到部分數據,但是由于企業沒有建立整合的資源分析平 臺,或者他拿到的數據不夠完備,不足以支撐他去做決策,因此他無法相信這樣的數據;當然還有一種情況是他的 企業沒有進行這類數據分析的能力,無法找出其中的規律來輔助他做決策。

                中國企業家尤其是民營企業家,在企業中往往有極高的權威和影響,為了避免企業決策過度依賴個人直覺 ,企業該如何建立相應的機制來保障決策過程的正確性,防止一言堂?

                孫紅:我認為這樣的機制一般有三層,最底層是企業自己制定的規章制度,但它是有階段性使命的,經常 需要根據時間、人、企業架構以及行業變化等進行調整;第二是國際和國家層面的法律法規;第三是道德層面。領 導人一般在做決策時,遵從這三個層面的上海包裝設計價值體系和規范,應該就沒有什么問題。

                王 丹青:優秀的企業家,決策也是要有數據支撐,需要董事會等機構反復溝通認證,只有大家都對企業戰 略認可了,才能產生最大效益。要規避決策風險,就需要建立一定機制,例如投資決策流程、并購決策流程、投訣 會議事規則、重大事項議事規則等,這都是領導人為了防止自己個人的冒進決策。領導人可能覺得方向是對的,但 是需要流程來決策。其實在大家開誠布公的情況下,很多領導人還是比較愿意去傾聽別人的想法,畢竟他們會擔心 自己是否正確。而且,決策流程也不是讓別人胡說亂說,所提出的建議是要靠數據分析的。這種決策分工機制,在 于用數據、用理性,來屏蔽領導人非理性的沖動。當然,決策流程執行的好壞,還要看領導人的風范。

                陳瑋:最重要的是領導人要有自我意識、自我認知、自我覺悟,這是第一步。領導人是不是已經感覺到情 況發生了很大變化?自己的業務規模和復雜程度發生了很大變化?自己要在決策風格上做出改變?

                第二,要建立一定的決策機制。很多企業的領導人都是獅子,個人威望很高,而且歷史也證明了自己是對 的,比較容易變得獨斷專行,也很容易讓下屬對其產生盲從,所以在重大決策時,要有規定動作,比如讓每個人都 提出反對意見,而且要基于理由來提出反對意見,并且讓反對意見得到充分討論。很多時候,領導人的意圖很明確 ,大家就跟著走,許多不符合這種傾向的信號就被過濾掉了,但恰恰這些信號是有益的。美國挑戰者號的爆炸慘劇 ,就是一個很經典的案例。

                第三,要在企業創造一種敢講真話的文化,特別是企業管理高層中,要至少有一個能夠犯顏直諫的人。比 如在萬通,每年的公司成立周年紀念日,就是企業的周年反省日,這種制度性安排與企業文化的塑造有關。不管聲 音如何刺耳,都是提升領導人自我意識的好方法。

                會要數據,會用數據

                在決策過程中使用數據時候,哪些方面的數據是有幫助的,決策者如何篩選?如何避免數據過量而最終影 響決策的效率和結果?

                陳瑋:卓越的領導者,知道要什么數據,知道什么是關鍵數據。就像你在高速公路上開車,要知道速度、 油量這樣的關鍵數據。每項業務中都有一些生死攸關的數據,如果領導人不知道的話,企業就很危險了。

                在錯綜復雜的數據中找到前進的方向,是對領導人規律識別能力的考驗。卓越的領導人,常常能在海量信 息中找到核心的數據,其規律識別能力比一般人都要強。這是天賦和后天培養的結果。

                王 丹青:好的企業家不僅知道要往哪里去,還知道自己要什么,他對數據需求是有方向性的,會對數據進 行針對性的遴選,知道哪幾個點是最重要的。比如很多企業家在進行決策的時候不是僅僅看一些通用型的數據表單 ,而是會根據自身的管理需要和管理目標提出特定的數據需求。當然,在數據的獲取上,內部數據容易統計,比較 正確,外部數據則很難精確得到,只能是看趨勢。

                孫紅:直覺說白了是一種個人經驗積累的感覺,只跟著感覺走會入魔,會比價淺薄和浮躁。如果僅僅參照 理性數據分析,又過于平淡和平靜,毫無激情,或許也會劍走偏鋒。,對于我們企業而言,今年我們在管理上提出 “制度年”和“數字年”,這是因為我們集團正處于二次創業階段,需要冷靜的積淀和再定位。

                到我這邊的一些事項,我會注重看幾個層面的數字。第一是基礎數據,比如每月公司每個板塊的工資單, 這只要登陸相關信息系統就可以直接看到總量和分量。第二個層面是提煉的數字,比如工資的環比增長、同比增長 。今年我們企業員工工資的絕對增幅同比為15%左右,這一方面表明人工成本的增加,這時就要問我們企業的毛利 、利潤增加了嗎?能從哪些地方提高效率?第三個層面是看未來的數字,比如預測明年的員工工資還要增長多少, 我們如何應對?

                這些數字就給我們的管理帶來支撐。當然,數字終究只是工具,只是經營過程中看到的現狀,如果只迷信 數字,就會有漏洞,會起反面作用。所以,純數字分析是沒有靈魂的,領導人千萬不能被數字綁架了。

                錢立強:數據本身不會說話,從數據到信息,再到知識,到做決策,到執行,執行后再反復調整對定,再 調正計劃,這是一個閉環,每一個環節也都有需要數據來做決策。針對不同決策,所需要的數據不一樣。對于一個 企業而言,需要把這些數據有序地放在一起,多次使用。

                比如,銀行需要采集每一筆交易信息、客戶信息、財務信息、成本信息,還要有支持客戶的資源信息,比 如銀行的員工數量、柜臺、ATM機等。對于這些詳細信息,總經理或者部門經理在做一個產品或者成本方面的決策 時,是不需要直接用到某一個客戶、某一次消費的信息,但是你必須要有這樣一個基礎。當你需要某一類產品的成 本時,就需要通過數據做出報表,從而來比較看到未來的趨勢。然而你看到這個報表后可能會發現有些數據不對, 比如一個產品的銷量每月下降,那么你就要找出原因,是因為競爭對手的新活上海宣傳冊印刷動還是因為我們的服務跟不上?然后 才能找到原因進行改進,從而根據已有的經營或者業務狀況預測下月或者明年的情況,進而部署明年的總體策略。

                我們可以看到這樣一個過程,數據先是放在那里,接下來對數據的不同使用,了解現在發生了什么事情, 分析為什么會發生,然后預測未來會發生的事情。在傳統意義上,大家做決策也就常常到此為止了,但從十多年前 開始,決策實際上是往后走了,也就是往下層走。到運作層面,比如客戶打電話抱怨,這時客服就要馬上知道自己 應該做什么,而企業在已有數據的基礎上,通過已經建立的數據分析平臺,幫助客服做出在此種情況下應該如何應 對的決策。這就是決策的第四階段,其實這個時候不叫決策了,而叫商業智能。

                目前最新的趨勢則是數據不但幫助領導人做決策,還直接幫助領導人去發現一些決策的時機、機會,也就 是發現商機,這就是所謂事件驅動的方法。這種利用數據做決策的模式,已經不僅僅是為了自己的行為和業務,為 增加收入、降低成本來做決策,而是延伸到為客戶甚至客戶的客戶來做決策。

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