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              變管事為管人

              時間:2016-10-08 10:11:10 來源:品牌建設 閱讀量: 作者:豪禾品牌咨詢
                  江蘇先聲藥業有限公司,在6年多的成長歷程中,大力推進企業管理變革,其中之一是改革公司主要領導的管理思想和工作習慣,從原來的以管事為主轉變為以管人為主,讓領導們從繁瑣的日常事務中解放出來,把大部分精力放在“管人”上面,即與員工溝通、對中高層管理人員進行培訓和科學考評上。

                  所以雖然公司成立的時間不長,但已從開始單一的貿易型公司發展成為了現在的集團公司,集科、工、貿于一體,累計銷售額近10億元,利稅逾3.3億元。

                  倡導這一轉變的是總經理任晉生。他將指導、培養出更多優秀的中高層管理人員當作自己的工作重心之一,并要求其它管理者重視員工的潛力開發、信任下屬、對下屬進行科學授權。本刊采寫編上海包裝設計輯Frank Deng對他進行了專訪。

              是什么因素使你的領導團隊從以管事為主轉為以管人為中心?

                  企業快速發展的要求。先聲藥業從一個典型的國有企業改制而來,加上成立時間較短,要既有活力,又有發展的動力,就必須走出傳統上以管事為主的管理中心,隨著企業的快速發展,向管人這個中心轉變。一個企業的發展,需要更多人去推動,更多的人去做更多的事情。作為管理層,我們不提倡事必躬親。但是對有關人的事情,我們提倡必須要躬親,各層領導要更多的關注人的培養,一起開展人力資源的管理。

              以實施管人為中心的關鍵在哪里?

                  我們感覺到一個企業的價值,實際是一個企業全體員工工作的價值,也是企業的人力資源與其他的資源整合后總體的價值。兩個中心轉變的關鍵就是,第一,尊重和信任下屬;第二,科學合理的授權。

                  企業規模小的時候,感覺到所有的事情都需要管,并且管得過來。隨著企業規模大了以后,事情越來越多,那就必須要授權。如果我們不放心、不信任下屬,那我們管理層自己也永遠無法提高。這就要求自己和周圍領導班子從意識上進行突破和潛移默化地轉變。

                  但是我們對管人的理解,實際上不是叫管住人、管理人。它引伸出比較豐富的內涵,如吸引人、關注人、幫助力、培養人、改變人、提高人。歸根到底實際上是對人的價值的一種尊重。

              請舉一個具體的例子,說明你們的領導是怎樣實施轉變的。

                  比如我們曾經引進了一個人員,有外資企業工作背景的人員,從中美史克過來的,他對企業管理的基本理論,或者基本的技能,理解得比較透,我們給他的授權就比較大膽;再如最近我們引進了一名人力資源部的經理,他是MBA畢業,在熟悉了企業的境況之后,能夠很快的適應企業管理人力資源方面的工作,所以我們在短時間內大膽授權。對于一些有工作的熱情,但他在某些方面還不太成熟,那么我們要對他們進行更多的培訓,培養他們,讓他們更快的成熟起來。

              你們企業在快速發展中需要大量的優秀人才,所以在人才引進方面,你們采用什么特別標準,怎樣找到更好的人才?

                  我們引進人才時特別將一個人的發展潛能看得重于他的經驗、人品或者合作精神重于他的個人能力。另外我們也提倡有主見的人,對主見的要求比他的服從性看得更高。值得一提的是,從引進人才方面,我們發現中層主管一般都希望下屬很有經驗,馬上就很能干,好象非常勝任現在的工作崗位,但是我們的高層考慮的問題更強調發展潛能這一點。所以有時候中層主管缺少一些培養人、指導人的耐性,用人的標準、角度與我們上層也不一樣。

              你們以人為中心的企業文化和管理策略,為先聲藥業結出了哪些碩果?

                  在短短的6年多時間里,我們公司取得了有目共睹的成績:業績快速增長、贏得了同行的尊重、吸引了許多優秀的人才?,F在我們有3個博士,1個博士后,有30多個碩士研究生。

                  我們從一個單一的醫藥批發企業,到現在擁有四家制藥企業,有兩個醫藥商業企業,有一個研究所。2000年利稅是七千多萬元。

                  我們也創造了一些品牌藥,比如我們的再林、英太青、先聲咳喘寧、必奇等一系列藥。再林這一個藥品的銷售一年就是兩個億,過去品牌藥在中國都是外資,或中外合資的天下,現在我們已搶占到了一些空間,我們還將占有更大品牌藥天地。

                  所有這些從根本上來講是得益于以管人為中心的策略及其成功實施。
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